Apple Store : le premier faux pas de John Browett

En annonçant une réorganisation de la masse salariale d'Apple Retail puis en revenant sur cette décision, John Browett a sans doute fait son premier faux pas. Certains pointent du doigt le parcours du nouveau patron des Apple Store. Le problème est en fait un choc de cultures et de communication.

Une réorganisation interne maladroite

À la rumeur du départ de nombreux employés dans les Apple Store, les commentateurs ont vite réagi en y voyant une forme de plan de licenciement économique sur fond de considérations financières. La réalité est plus complexe et se nourrit de phénomènes croisés.

Le premier est le contrecoup des Jeux olympiques de Londres. Prévoyant l'affluence, Apple a renforcé les équipes dans ses boutiques anglaises, et même dans certaines de ses boutiques les plus importantes à l'échelle européenne. Les Jeux terminés, les contrats les plus récents n'ont pas été renouvelés, et certains employés plus expérimentés en ont profité pour rendre leur tablier.

Le deuxième est une réorganisation de l'effort salarial d'Apple Retail. De ce que l'on sait, Browett a fait passer les consignes suivantes :

• suspendre les recrutements en cours ;
• suspendre les promotions ;
• licencier les salariés en période d'essai ;
• réduire les créneaux pour le travail à temps partiel ;
• réduire les créneaux pour les heures supplémentaires ;
• régler le cas des employés entre temps partiel et temps plein.

D'après nos informations, il s'agissait de faire une pause pour créer les conditions d'une réflexion à grande échelle sur le modèle salarial des Apple Store, mis à mal ces dernières années par la croissance d'Apple Retail. L'objectif premier est la réduction des cas particuliers et une consolidation des conditions en faveur du temps plein. Si Apple Retail déclare en effet 41 100 employés ETP, ce sont en fait un peu plus de 50 000 personnes qui travaillent dans les Apple Store, certaines à temps partiel. Les boutiques ont toujours fait preuve d'une certaine flexibilité, et le temps partiel a été une des armes du modèle Johnson pour huiler la machine. Mais alors que les Apple Store sont aujourd'hui saturées, Browett cherche à revenir vers plus d'homogénéité.

Ce qui veut donc dire remettre en question la place d'environ 30 % des employés, dont certains ne peuvent pas passer à plein temps, beaucoup d'étudiants ou d'indépendants complétant leur activité principale avec un temps partiel dans les Apple Store. Évidemment, se séparer de plusieurs milliers d'employés a comme effet secondaire, à chiffre d'affaires constant, d'augmenter la marge des boutiques, qui oscille entre 20 et 30 % depuis trois ans. On doute néanmoins qu'il s'agisse de l'objectif premier, ou les problèmes chroniques qui touchent les systèmes de gestion auraient été réglés depuis des années.

Un ensemble complexe donc, mais qui n'a pas été suffisamment expliqué, en interne comme auprès des médias, un manque de communication qui a provoqué l'emballement de ces derniers jours et les interrogations dans les boutiques. Incapable de communiquer franchement dès qu'il s'agit d'évoquer d'éventuelles remises en causes de sa sacro-sainte perfection, Apple est tout simplement revenu sur ces changements plutôt que de les expliquer.

« Effectuer ces changements était une erreur, et ils ont été annulés. », expliquent les porte-parole de la société. À mots couverts, des employés pointent les problèmes soulevés par ce choc : certains ont perdu des heures, des boutiques se sont retrouvées en sous-effectif. Alors qu'Apple Retail est connu pour son modèle itératif généralisant les expériences menées sur une boutique ou une poignée de boutiques, ce changement a été brusque et général. Et c'est bien le problème.

Le modèle John Browett ?

Browett aurait sans doute dû prendre la peine d'expliquer qu'il valait mieux arrêter d'alimenter le modèle actuel le temps de le modifier en profondeur. Mais il ne l'a pas fait, et a choisi une approche plus radicale, tranchant par rapport aux habitudes de la maison. John Browett n'a pris les rênes qu'en avril dernier.

Certains pointent du doigt son parcours : il fut CEO de Tesco.com, la branche en ligne du 3e groupe de distribution au monde, ou de Dixons, un des plus grands distributeurs de produits électroniques d'Europe. Des chaînes traditionnelles, sans ce supplément d'âme qui ferait la spécificité des Apple Store — néons et carrelage froid contre sourires obligatoires et musique pop. Ce serait oublier que Ron Johnson, le fondateur des Apple Store, venait de Target, le Carrefour américain !

Cet épisode rappelle d'abord qu'Apple Retail est une Apple dans l'Apple, avec sa structure, ses habitudes, et une certaine indépendance. Il est encore difficile de juger le bilan de John Browett, qui n'a pour le moment eu le temps que de visiter quelques boutiques. Il serait même bien hâtif de lui attribuer les changements récents : l'équipe en place est en grande partie celle qui était présente il y a six mois. Steve Cano, qui a été le manager des plus grands Apple Store du monde et le responsable d'Apple Retail en Europe, a d'ailleurs été promu et assiste directement Browett.

On ne peut donc pas encore dessiner un style Browett, comme il y avait eu une méthode Johnson ; on peut néanmoins commencer à pressentir les futures évolutions du concept gouvernant les Apple Store. La tentative de réorganisation par Browett, même si elle est maladroite, montre que le problème fonctionnel des boutiques est pris au sérieux et que ce spécialiste de la gestion a décidé de s'y attaquer frontalement. Le défi sera de trouver un juste milieu entre la normalisation qui viendra de la rationalisation et la préservation de l'image — celui de l'adaptation des processus de la grande distribution et du service de masse à de la grande distribution qui se veut être du luxe et du service personnalisé.

Les premiers pas de John Browett semblent aussi s'attaquer à la structure même d'Apple Retail, qui a parfois des allures de mastodonte alors qu'Apple Inc. préserve la fiction de la « start-up multinationale. » Les liens entre les managers et les employés doivent maintenant être plus fluides, sans forcément entrer dans le cadre de réunions. Entre employés, on est invité à se parler directement des problèmes, sans passer par la hiérarchie, et donc à minimiser les mémos et autres pratiques favorisant le pourrissement des situations.

John Browett s'est pris les pieds dans le tapis une fois. Il mesure désormais l'immensité de la tâche qui l'attend.