A l'intérieur de la ruche Apple

« Pour sa cohorte d'admirateurs, Apple est une sorte de version techno de la chocolaterie de Willy Wonka, un lieu mystérieux mais merveilleux produisant les superbes produits dont ils ne peuvent être rassasiés. Cette description n'est pas fausse, mais Apple est aussi un lieu cruel et impitoyable, où chacun peut être tenu pour responsable, où les décisions sont prises rapidement et où les idées sont mises en mots par le sommet. » : voilà qui résume bien Apple, à qui Adam Lashinsky consacre un dossier dans le numéro du 23 mai de Fortune.

La débâcle MobileMe
Lashinsky relate une réunion de l'équipe MobileMe, quelques jours après le lancement catastrophique du service en juillet 2008, au Town Hall auditorium du bâtiment 4 du campus d'Apple, l'endroit même où a été présenté l'iPod.

Jobs, portant l'uniforme de rigueur a posé une simple question : « est-ce que quelqu'un est capable de me dire ce que MobileMe est censé faire ? ». Un employé s'exécute, prétexte pour le patron de rétorquer : « mais putain, pourquoi ne le fait-il pas alors ? ». Après une demi-heure d'engueulade, Steve Jobs conclut : « vous avez sali la réputation d'Apple ». « Notre ami [Walt] Mossberg n'écrit plus de bonnes choses à notre sujet » se désole alors le patron d'Apple, en référence à l'éditorialiste du Wall Street Journal, traditionnellement favorable aux produits frappés d'une pomme, mais qui avait descendu en flammes MobileMe (lire : Walt Mossberg ne recommande pas MobileMe).

Le lancement de MobileMe a en effet été un véritable désastre : une phase de tests trop courte et trop peu poussée, un lancement en catastrophe, des problèmes en cascade, et Apple a dû offrir des mois d'abonnement gratuits (lire : MobileMe : les dessous d'un lancement raté & Une tête tombe dans l'équipe MobileMe). La réaction de Steve Jobs a été énergique : il a mis à la porte l'essentiel de l'équipe (dont des anciens de Microsoft), plaçant le projet MobileMe sous la direction d'Eddy Cue, vétéran d'Apple chargé notamment d'iTunes. Et donc sous son autorité, puisque Cue répond directement à Jobs.

Cette approche très directe, presque brutale, des choses est une signature d'Apple. Si l'on en croit l'article de Lashinsky, tout nouveau vice-président a le droit à un petit laïus de la part de Jobs, une fable dont le titre serait quelque chose comme « De la différence entre la femme de ménage et le vice-président ».

« Jobs imagine que la poubelle de son bureau n'est pas vidée régulièrement, et que quand il en demande la raison à la femme de ménage, il obtient une excuse : les serrures ont été changées, et la femme de ménage n'a pas la nouvelle clef. C'est une excuse recevable de la part de quelqu'un dont le métier consiste à vider des poubelles. La femme de ménage a l'occasion d'expliquer pourquoi quelque chose est allé de travers. Les cadres supérieurs n'ont pas ce droit. "Quand vous êtes une femme de ménage […] les raisons sont importantes. Quelque part entre la femme de ménage et le PDG, les raisons cessent d'être importantes. Ce Rubicon […] est franchi lorsque vous devenez un vice-président." »

Bref, les 70 vice-présidents d'Apple n'ont pas le droit à l'erreur : si erreur il y a, ils en sont tenus pour personnellement responsables et n'ont plus rien à faire à Cupertino. Cette culture de la responsabilité ne se limite pas aux cadres les plus haut placés : chaque projet a son IDR, Individu directement responsable (DRI, directly responsible individual), qui n'est pas seulement un fusible.

Les réunions du lundi et du mercredi
Il s'agit, à chaque échelle de la société, de former des cercles dont le centre est clairement défini, centre de gravité indispensable à la direction du projet et clairement identifiable en cas de question — et de problème. Ainsi, du haut vers le bas, la chaîne est cohérente et cohésive, sans possibilité de créer des baronnies autour d'un cadre influent : « ce n'est pas la synergie qui fait fonctionner la mécanique Apple, c'est que nous sommes une équipe soudée », explique un ancien employé. Apple n'a pas de comités, elle possède des « fonctions ».


Chaque personne a donc sa fonction, et est une sorte de travailleur hyper-spécialisé. On a souvent cette image de l'ingénieur qui travaille sur une pièce d'un produit dont il ignore tout, alors que dans la pièce voisine, un autre ingénieur travaille sur une autre pièce d'un produit dont il ignore lui aussi tout. Ce n'est que des mois plus tard que les pièces du puzzle s'assemblent et que le produit fini se dévoile. La chose fonctionne aussi au plus haut niveau : Ron Johnson est un spécialiste de la construction et de l'aménagement des boutiques, c'est ce qu'il fait. Il est cependant hors de question qu'il gère l'inventaire de la branche Retail d'Apple : c'est la tâche de Tim Cook, le patron des opérations.